馬斯克原理 · 三層筆記

這本書在講什麼？不是馬斯克的傳記，而是他的做事方法論——為什麼同樣兩個眼睛一個鼻子的人，他能同時把特斯拉、SpaceX、隧道、機器人、腦機接口一起往前推。樊登把它拆成幾條主線：先想清楚「要為人類完成多少有用的事」（目標），再用「第一性原理」回到根本重新推理（思維），然後用「精簡為王、五步工作法」把事情刪到極致（方法），配上「玩命、親臨一線、建設者文化」的執行與團隊（紀律），最後用他從 Zip2 到火星的創業史與未來圖景，示範這套原理放大到極限會長什麼樣。

這份筆記重組成六個主軸章節，建議第一次從頭讀完抓全貌；之後把第二章（第一性原理）與第四章（五步工作法）當成重新檢視診所流程時的對照清單用。每章的「張醫師觀點」會把馬斯克的原理翻成診所現場的語言——畢竟你不會真的去睡工廠地板，但「回到根本問為什麼」「把不必要的流程刪到極致」「壞消息大聲說」這些，診所天天用得上。

內容筆記

一、人生目標：以「對人類有用」為成功準則

這本書幾乎可說是馬斯克本人「寫」的——作者收集了他多年來的採訪與文章原話，再用一連串自己的提問串成一本邏輯清晰的書。它接續《矽谷鋼鐵人》那本傳記，但重點不在生平，而在做事方法：怎麼做事，才能一次次創造出特斯拉、SpaceX、隧道工程這些讓人不可思議的成果。

全書第一章叫「追尋目標」。馬斯克認為人生非常重要的一件事，是先明確人生目標。他給自己設定的成功準則只有一句話——

這個準則怎麼落到具體事業上？

• 特斯拉：為了節省能源，不必再挖地下的石油。不可再生能源會污染大氣、耗盡地球資源，是嚴峻的問題。當電動車的技術關卡一個個被突破，我們就能相對樂觀地依靠太陽提供的能量。
• SpaceX：為了探索太空，替人類找到一個安全的第二基地——後面會談到令人激動的火星移民計畫。

二、好奇心是最大驅動力：不為錢，投資全壓 All-in

馬斯克做所有事最主要的目的不是賺錢、不是讓自己過得更富裕，而是好奇心。想想看：若是為了錢，他早已是世界首富，大可停手；但他依然每天承擔巨大風險、做很多事。

他每次投資都是 All-in（全壓）——第一次賺到的錢絕不留著，全部投進下一個項目。他的底氣是：創業失敗也不至於餓死，而人生最重要的事，是滿足自己對宇宙的好奇心。這是他最大的驅動力。

大學時期，他就判斷未來人類在五個領域極具探索潛力，並把它們設為人生目標：

除了基因編輯，其餘四個他都在瘋狂探索。對喜歡的事，他持續加碼、停不下來。

三、核心能力是「技術實現」，不是想像力

多數人以為馬斯克最強的是想像力。他自己否認——他說他最大的能力是實現：你能想到把火箭送上天，他能真的把它造出來。這種工程學上的實踐，才是他認為自己最重要、也最與眾不同的一件事。

技術實現，加上真心熱愛，是他認定自己與別人不同的兩個地方。

四、用「真心熱愛」自洽於痛苦與內耗

只要你想做事，就一定會面臨壓力和痛苦；躺著不做當然舒服。面臨痛苦時怎麼自洽？靠「熱愛」讓自己接受它。

而當你打造一款顛覆性產品時，要先認清一件事：沒有人會需要它。

• 賈伯斯做 iPhone 時，沒有人「需要」一部 iPhone——因為沒人知道 iPhone 是什麼。人們要的是諾基亞，是有實體鍵盤的 Blackberry。
• 亨利·福特造汽車時，沒有人「需要」汽車——人們要的是「更快的馬車」。

所以你必須忍受大家對你的不理解。

創業這件事，是你真的得跟別人不一樣，得有想去創造點什麼的熱情。作者問他：為什麼世界上沒有更多像你這樣的人？他也是兩個眼睛一個鼻子，跟大家一樣，怎麼沒出現第二個、第三個馬斯克？他的回答是——

他每週工作 80 到 100 小時，認為這會提高成功的機率。2007 到 2022 年間，他處於無休止的痛苦中，「就像有人拿槍抵著我的頭」：特斯拉當時瀕臨絕境，分分鐘可能發不出工資、隨時倒閉，而 SpaceX 也可能同時垮掉。那是他壓力最大的一段時間，他說自己被這段經歷耗盡了心力。

五、正視恐懼，恐懼就潰散

恐懼之所以存在，是因為人們總在逃避——越怕那件事發生，那件事就變得越可怕。反過來，你若能盯著那個恐懼，想像它真的發生之後的樣子，會發現「其實也就那麼回事」：人生到哪裡都差不多，最終我們都要離開這個地球。所以不該因為「有失敗的可能」就害怕去做某件事。

作者問他力量的源泉是什麼，他說：

六、睡工廠地板三年，把餅做大而非零和博弈

一般人形容工作狂熱是「睡辦公室」。馬斯克不睡辦公室——他在生產特斯拉的車間裡直接鋪墊子打地鋪，睡了三年。所有工人都看得到他就睡在最艱難的地方；而且哪個工序出問題，他就睡在哪個工序旁邊。他要讓每個工人知道：老闆跟他們一樣在戰鬥。

除了拚命工作，他還強調一個心法：創業過程中不要一直想著零和博弈（也就是「我賺的是你的錢」這種你死我活的思維）。

拚命工作，加上對宇宙本質的好奇，是他做這一切最本質的動力——他做的一切，都是為了了解宇宙的本質。

可執行要點

• 用一句話寫下你的「成功準則」：這間診所／這個品牌，要替哪群人完成什麼「有用的事」，貼在辦公桌前
• 列出你這輩子最想深挖的 3–5 個專業主題，作為未來一年所有進修與內容選題的收斂方向
• 挑一個一直只停在「想法」的點子（衛教影片／流程優化／一項服務），本週把它落地成最小可運行的版本
• 針對一個讓你遲遲不敢動的決定，把「最壞劇本」具體寫出來並估算損失邊界，看它是否仍可承受
• 本週親自到診所最吃力的那個環節（尖峰時段或卡關流程）現場待一次，讓團隊看到你在場

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一、為什麼要像物理學家一樣思考

馬斯克自稱是「執著於真理的人」。他把世界分成兩層：物理是客觀法則，剩下的都是主觀建議。一杯茶好不好喝、燙不燙，是主觀的，人跟人不一樣；但這杯茶多重、幾度、含哪些成分，是客觀的物理事實。做決策時，先分清楚哪些是不可違背的物理法則、哪些只是別人的主觀慣例。

二、第一性原理 vs 類比推理

• 類比推理（多數人用）：要做一件事，先看別人做過沒有。別人做成了，我照做也能成；別人沒做過，就不敢做。容易，但受制於前例。
• 第一性原理：從最基本的真理出發，重新構建整條推理鏈。別人失敗，可能是因為他做的方法「不符合原理」；那我如果做得更符合原理，反而可能成功。

關鍵心法：不要被「向來如此」「從來沒人這麼做過」綁住。 只要方案沒有違反物理定律（例如能量守恆、動量守恆），就值得一試。

樊登舉的例子：造特斯拉時，大家說「電池包太貴，所以電動車不可能便宜」。馬斯克回敬——這就像當年有人跟你說「沒人用得上汽車，馬車很好，馬吃草、草到處都有，你這汽車還要燒汽油多貴，用馬吧」。用類比推理，你永遠只會停在馬車。

三、把成本拆到底：魔杖數字與白痴指數

面對「電池太貴」，馬斯克的做法不是接受，而是拆解：電池由哪些部件構成？原材料有哪些？這些原料的市場價格是多少？

拆開一算：電池原料不過是鈷、鎳、鋁、碳，加上一些隔離用的聚合物和鋼製外殼。把原料攤開來算，每千瓦時只需要 80 美元。剩下的問題，無非是「怎麼用便宜的方式把這些原料組合起來」。

• 魔杖數字：假設把所有原材料堆在一起，揮一揮魔杖就變成成品，這個「原材料理論最低成本」就是魔杖數字。它是地板價——告訴你這東西做到最好，最低能到多少成本。
• 白痴指數：成品成本 ÷ 原材料成本 的比值。若某部件白痴指數偏高，代表你沒做到最佳，還有很大空間可以靠更高效的製造工藝把成本壓下來。

舉例：電池原料加起來 80 美元，但你現在的生產成本是 800 美元，白痴指數就是 10 倍——「你沒有用心，你沒有做到最佳。」

四、極限思維：逼近理論上的完美

在第一性原理之上，馬斯克還加了一層極限思維——不斷追問「理論上能做到多好」。

• 把隧道縮小：一般人蓋隧道比拼「寬敞明亮」，馬斯克反問「幹嘛搞那麼大？縮小一點成本不就大幅下降？」再加上工法創新——傳統挖隧道要「一邊施工、一邊加固」，兩班人馬一半時間在互相等待；若能改成「一邊挖一邊加固」，又能省下一大半成本。他算過，一條能通車的小隧道，成本能壓到現行的 12.5%。成本一旦降到這種程度，城市地下就能到處連通，交通問題也就不再是問題。
• 「如果生產一百萬件呢」：東西很貴時，他會問——如果量放大到一百萬件，成本能不能降、能不能更便宜？

用各種方法去逼近「理論上的完美」：先靠第一性原理想清楚理論極限在哪，你才敢放大想像力。這，就是像物理學家一樣思考。

五、把讀書當武器

馬斯克認為，只有多讀書才能避免犯錯。做事多的人一定會犯錯，但可以避免犯很多「低級的錯」——因為那些答案書裡都有。

他的理由很物理：閱讀獲取資訊的速率，遠比聽人說話快。 人說話輸出資訊的速率不過每秒幾百比特，語速再快也就上千比特；閱讀取得資訊的速率高出好幾倍。

樊登補的背景：馬斯克從小在南非長大，把能找到的書全讀完後，乾脆從頭到尾讀完《不列顛簡明百科全書》。他號召所有人都去讀百科——任何一個詞條沒興趣就跳下一個，而每個詞條都是一個新領域。全心投入 SpaceX 和特斯拉後，他不得不自學硬體：數控機床長什麼樣、碳纖維怎麼鋪，這些他過去一概不知，全靠自學——跑公共圖書館借火箭工程的書、打電話向火箭專家借閱舊的發動機說明書。他坦言：物理系的訓練打下理論基礎確實有幫助，但火箭領域他沒有航太學位，「我只是讀了很多相關的書、請教了很多人」。

六、工程學的價值：工程師就是魔法師

馬斯克說，他的時間有 80% 用在解決工程學問題上。這是他最得意的能力。

他把分工講得很清楚：科學負責探索，工程負責實現。 沒有愛因斯坦、沒有廣義相對論的計算，就沒有後來的航天技術；但最後要能把它「造成一枚火箭、一部汽車、一支手機」，靠的是工程專家去實現。所以——工程師其實就是魔法師，把理論變成真實存在的東西。

他腦子裡的創意「像雨點一樣多」，每天大量想法閃過；但真正能執行，才是關鍵。想出「特斯拉」這個純電驅動的東西，對一般人來說光是想到就很不容易——而馬斯克的差異，在於他把 80% 的力氣壓在「把它做出來」。

可執行要點

• 挑診所一項慣例（收費、衛教或流程），寫下它是「客觀法則」還是「主觀慣例」，只留客觀的、重問一次主觀的「為什麼」
• 對一項核心服務算它的「魔杖數字」：把耗材、藥品、人力、空間成本攤開加總，得出原材料地板價
• 用「白痴指數」＝實際總成本 ÷ 魔杖數字，找出比值最高的那一項，列出兩個可能的浪費點
• 對重複度最高的動作（叫號／資料輸入／衛教）做一次極限思維：寫下「理論上零等待」版本，刪掉一個不必要環節
• 本週固定排一段「輸入時間」讀一本跨領域的書或文獻（管理、行銷或財務擇一），把讀書當武器而非有空才做

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極致硬核的工作：玩命與親臨一線

追尋了不起的目標只是第一步。真正費勁的，是把它實現出來——這需要極致硬核的工作。馬斯克說過一句耐人尋味的話：如果有得選，他更想從成功中汲取經驗；言下之意是，他其實面對過大量的失敗，才從中萃取出經驗。想創造一個工程學上的奇蹟，你必須充分了解所有的細節。

SpaceX 之所以能如此迅速推進，原因之一是工程決策和支出決策都由馬斯克一個人拍板——他既懂工程，也管財務。而支撐這一切的是驚人的工作強度。

把創業想像成戰爭：你希望你的將軍躲在後方享樂，還是親臨前線作戰？所以到第一線去非常重要。與此對應的是一條硬規矩——

取消管理層的所有特權

馬斯克堅信：一旦在職場中劃分了「管理層」和「普通員工」，就無法營造良好的工作環境。他要建立的是一個平等的體系，不人為設置等級壁壘，讓每個人都有機會從實習生成長為能領導公司的中堅力量。

具體做法是取消管理層的所有特權：

用人工智慧的術語說：自負會破壞你的強化學習循環。你要保持強大的強化學習循環，就得把責任攬在身上、別太把自己當回事。一個人的學習能力高，靠的是願意承擔責任——願意衝到一線，跟員工一起面對真正艱難的事。若不願意，就只能在辦公室裡規劃，然後責怪底下的人不夠聰明。唯有鋪到一線跟他們一起做銷售、一起裝屋頂，你才會知道最難的事到底卡在哪，該怎麼打造一條更可信、更低成本、更有效的通道。

逆境鍛造：身陷地獄就繼續前行

馬斯克的偶像是邱吉爾。邱吉爾有句話：如果你已經身陷地獄，那就繼續前行。（電影《最黑暗的時刻》講的就是邱吉爾二戰期間的故事。）

馬斯克說自己從小就特別倔。六歲那年他被禁足，覺得不公平，竟獨自步行穿越了整個城市——在治安不佳的南非首都，一個六歲孩子走了 12 英里（約 18 到 20 公里）。見到媽媽時，媽媽氣到要揍他，他直接爬到樹上不下來，直到媽媽承諾不揍他才下樹。他說自己六歲到十六歲都在暴力中度過，經歷過真正殘酷的街頭鬥毆，有一次差點被打死。作為一個整天讀《大英百科全書》、什麼都懂的書呆子，他總覺得別人不夠聰明，於是招人討厭、被人痛打。

有人問他：當你隨時面臨下個月就可能破產的危機時，如何專注於長遠目標？這其實正是普通人的思維陷阱——總覺得你既然有把人送上火星的宏大遠見，那下個月的現金流怎麼辦？馬斯克的回答是：他沒有多少精力去想長遠目標。你知道自己大概的前進方向，但腳下的路必然是曲折的。

也就是說，再偉大的企業家也不知道真正的長遠目標在哪，我們只是大致方向對，然後靠一支充滿活力的團隊不斷試錯。

至於恐懼，馬斯克認為很多人對創業的恐懼過頭了。要記住：創業最可能的結果就是失敗——話雖如此，最壞能壞到哪去？你不會餓死、也不會凍死。真正創業失敗，無非就是過得差一點、沒那麼多人崇拜你、欠了一些錢，但你每天照樣吃飯睡覺。最次不就這樣嗎？人生終將過去，所以不如拚命去做自己想做的事。

打造卓越團隊：共同的偉大目標與原型

怎麼打造一支卓越團隊？最核心的是有一個共同的目標。

也就是一個生命體。要讓它高效運轉，最重要的是團隊要卓越；而卓越的團隊能凝聚在一起，靠的就是一個大家都認同的偉大目標。

接下來，如果能打造出一個「能用的產品模型」就最好——因為再爛的產品原型，都好過 PPT 上的圖。PPT 上畫得再絢爛也不具說服力；你造一台能實際跑「一小時十公里」的車，那就是一個不錯的原型。所以要努力打造產品原型。

建設者文化：不用管的精英

什麼叫建設者文化？核心是：真正的建設者，是不用管的。如果一個人你還得盯著他、還得不斷激勵他、給他指標控制他怎麼做，那他就不該待在你這兒——他不是一個建設者。

那公司要不要指標？要。但指標的作用像打電動過關一樣，是為了好玩：「哇，我們做到這一步了！」然後慶祝。沒有指標，遊戲就不好玩了。所以指標的目的是激勵大家一起玩，不是拿來管人。

有了建設者文化，你就不必花大力氣去管人，而應該去收集一小群真正的精英——一小群精英的戰鬥力，遠超過一大堆烏合之眾。所以馬斯克面試極其嚴格，很多人他親自面試。

面試時他會問對方如何解決那些困難的問題：你人生總解決過一些難題，告訴我有多困難、你是怎麼解決的。然後他會不斷追問細節——因為細節藏不住。如果是編的，細節一問就露餡；把大量細節問完、確認這人真的解決過很困難的問題，他才會錄取。

而且一旦錄取，馬斯克要求立刻上班：下午接到通知書，晚上就開始工作，不用回家收拾行李。因為他認為時間是最剛性、最貴的東西，耽誤時間就是大量的成本——對特斯拉和 SpaceX 這樣的公司尤其如此。

反饋比情面重要

馬斯克認為，人們應該得到準確的反饋，而不是被對方或自己的情面綁架。

每個人都會犯錯，關鍵在於一個人犯錯後有沒有良好的反饋循環——能不能主動聽取他人意見並據此改進。他強調：領導者的職責不是讓團隊成員喜歡你，這樣做反而會適得其反。他手下曾有個經理從不辭退員工，馬斯克告訴他：你不能只要求別人把事情做好，而他們做不好卻一點後果都沒有。

所以外界常說他情商有問題、偏執。但在他看來：考慮別人的感受不重要，把事做對才重要。他可以給錢，但絕不會為了你的感受而扭曲判斷。

拉平組織架構：破除深井效應

組織架構怎麼設計？馬斯克的原則是：讓所有人都能直接溝通。

他要破除的，是所謂的「深井效應」：一線員工要找主管，主管找總監，總監找副總裁，副總裁找對面部門的副總裁，對面副總裁再找對面總監、對面一線……繞完這一大圈，事情早就黃了、根本不用討論了。深井效應正是大量公司變大之後效率低下的最主要原因。在特斯拉，哪個管理者想推行「層層匯報」那一套，很快就會另謀高就。人和人是平等的，就算對方是副總裁、甚至是馬斯克本人，你都可以直接找他說話。目標只有一個：快速解決眼前的問題。

更深一層，深井式管理還會滋生家長作風與山頭主義：你是某部門副總裁，久了就會覺得「這是我的人、那是你的人」；我的人和你的人起了衝突，我就要保護我的人——政治鬥爭於是開始，公司變得複雜。

很多管理者其實是在為自己收買人心，而不是在做事，這非常要命。唯一的目標是：又快又好地把事做成。

他舉了一個具體例子：Model 3 的電池包上有個上蓋，而車身底盤的護板就在電池包正上方——兩層板子重複防護。馬斯克追問是誰設計的：防護電池包的人說是底盤部門要的，底盤部門說是電池包的人要的。部門之間溝通斷了，就直接造成冗餘設計、成本上升。

部門之間的壁壘，就是這樣悄悄墊高公司成本。所以要把組織架構拉平，拉平之後簡化溝通——比如公司裡不允許隨便用縮寫、縮略詞。外國人特別愛用縮寫（像把 Michael Jordan 叫成 MJ），在流行文化裡很酷，但在特斯拉，除了已被所有人公認、有明確含義的縮寫外，一律盡量少用——因為縮寫會在跨組溝通時製造隱形的理解門檻。

可執行要點

• 本週親自站一節第一線班（櫃檯報到或跟診全程），把親眼看到的 3 個卡點記下來
• 盤點診所裡的「隱形特權」，至少取消或平衡一項（例如排班、挑病人、休假優先權）
• 下次面試改用「請講一個你解決過最困難的問題，愈細愈好」並持續追問細節，取代空泛的抗壓性提問
• 建立一條「壞消息大聲說」的通報管道，讓任何人發現病安或流程問題能當場直接反映、不必層層上報
• 找出一個跨組冗餘（重複記錄／重複表單），讓兩組人直接對話，把它砍掉

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一、創新需要容錯空間

馬斯克認為，創新一定伴隨犯錯。只要不是災難性的慘敗，失敗就無關緊要。SpaceX 早期火箭連續三次發射爆炸——每一次都是升空後在空中炸開，像放了一場煙火，旁人還會笑說「這是史上最貴的煙火」。但馬斯克三次慘敗，沒有解雇任何一個相關責任人。他的理由是：我們在努力。

為什麼一定會出錯？因為要預測設計在真實環境的表現極其困難。火箭升空後要以每小時 2.7 萬公里的速度飛行、在各個方向承受 6 倍重力加速度，沒有任何實驗台能模擬這些條件。所以有些東西只能在真實測試裡學會。

換句話說：只有真正動手做的人才會犯錯；如果每件事一次都做對，那多半是撿了現成、佔了別人的便宜。

二、精簡為王：簡潔既提升可靠又降成本

「精簡為王」是馬斯克非常核心的做事心法：簡潔既能提升可靠性，又能降低成本。做法是在設計中減少低效、冗餘的部分，每一個步驟都要問一句——「這確實有存在的必要嗎？」

這對經營公司同樣成立：任何規定、任何流程，都不能輕易出台。因為訂一個規矩很容易，取消一個規矩卻很難——很多時候訂規矩的人早就走了，規矩還在。就像美國歷史上大量法律是為一百年前、五十年前的事而立，那些事早就不存在了，但因為立法容易、廢法太難，規矩就一直留著。

三、一體壓鑄：把幾十個零件變成一個

過去大家都知道，汽車由大量零部件裝配而成，每一次裝配都有誤差，誤差累積放大，所以造一部精密的車非常不容易。馬斯克反過來問：為什麼要那麼多零部件？為什麼不能把它們壓鑄成一個整體？這樣就只有一個鑄件，也就沒有裝配誤差的問題。

這個念頭的起點很生活化：他嫌特斯拉成本太高，某天問別人「玩具車模為什麼那麼便宜？」答案是——玩具車是一次壓鑄成型的。他於是想：那我們為什麼不能一次壓鑄成型？大家說沒人這麼試過，因為那是幾千個零件。他問遍全世界的壓鑄供應商，六家裡有五家直接拒絕說做不到，只有一家說可以試試，馬斯克說「那我就當你同意了」。就這樣用一體化的方法，把幾十個零件整合成一個鑄件，公差大幅減小。

成效：Model 3 的車身生產線原本約 1000 台機器人（他特別說，這並不是一個值得自豪的數字）。後車身改用壓鑄件後減少了 300 台機器人，未來前車身也改用壓鑄件還能再減少 300 台。生產線上的環節越少越好——最好一台機器人就搞定。

四、五步工作法（順序不能亂）

馬斯克的方法叫「五步工作法」，而且要嚴格按順序做：

順序為什麼很重要？ 因為人常常花大力氣去簡化、優化一個工序，做完才發現這一步根本不需要存在——等於為一個不該存在的東西白費了功夫。所以第一步一定是先質疑需求。

而且要敢於預設：你面對的需求「肯定是愚蠢的」，哪怕這需求是馬斯克自己提的，你也要先假設它可能不管用、先質疑它。

五、「刪到需要救回不到 10% 才算刪夠」

這是全章最反直覺的判準。馬斯克說：如果你刪掉的東西裡，最後需要恢復的部分不到 10%，那你就刪得不夠。

一般人以為「刪掉的全都不需要恢復」代表刪減成功了——但這其實是另一種失敗，說明刪減者太保守，把很多本該刪的東西留了下來。真正到位的刪法：100 個工序刪掉之後，你必須有大約 10 個是後來又補回來的，這才代表你下手夠重。你會「錯殺」一些工序，但正是這個錯殺，證明你刪到位了。如果你剛好只刪掉了明確該刪的 90 個、留著 10 個、事後一個都不用救回——反而是刪得太少。

問題出在「以防萬一」被濫用。大家都想留下一個東西「以防萬一」，馬斯克會事先告誡團隊：我們就是要刻意多刪一點，刪過頭了也沒關係。

至於很多管理者最在意的「打臉」——前兩天你叫刪掉、這兩天你又叫恢復，這叫朝令夕改、被人瞧不起——馬斯克不在乎。他認為只有這樣做，才能真正精簡到極致。

這也跟教育有關：高中和大學把每個人都訓練成「解題機器」，這是一種收斂型思維——教授出題你就得答，沒人敢說這問題很蠢，但很多問題其實是蠢的。你必須有發散型思維，知道「這個問題根本不需要答」。

六、瘋狂的緊迫感：時間是硬通貨

馬斯克對時間有一種近乎偏執的緊迫感。在特斯拉，不要浪費任何時間——他鼓勵所有人開會時，只要跟你有關的部分講完了、你的事說清楚了，就轉身直接走，不用打招呼，不用陪著把整場會坐完。他自己跟人講話講到一半，覺得說完了也是轉身就走。他認為「讓員工陪著老闆一起開會」是最傻的事：員工領薪水是要幹活的，老闆開會卻是要尊嚴。

速度是最好的武器。 例子是黑鳥偵察機（SR-71）：它幾乎沒有任何防禦手段，卻從未被擊落過，曾有超過 3000 枚導彈射向它都沒打中——因為它夠快，它唯一的辦法就是快。

學會拆解「不可能」。 2024 年 xAI 要建一個 AI 超級訓練集群，需要 10 萬塊 H100 晶片。供應商估計要 18 到 24 個月才能建成，但馬斯克說必須在 6 個月內完成，否則就失去競爭力。做法是把「不可能」拆成一個個具體缺口去補：

• 缺場地→在孟菲斯找到一處閒置廠房；
• 缺電力→原廠房只有 15 兆瓦，需要 150 兆瓦，於是租了一大批發電機裝在廠房一側；
• 缺冷卻→租下了全美國大約 25%（四分之一）的移動冷卻設備，裝在另一側；
• 缺穩定→部署特斯拉 Megapack 超大型儲能系統並改寫軟體，讓它在訓練期間能平衡功率波動；
• 缺人力/工期→網路團隊四班倒 24 小時不間斷布線，馬斯克自己睡在資料中心、親自參與布線。

結果這座資料中心（後來命名為「巨人 Colossus」）只花 122 天（4 個多月）就建成，是當時全球最大的 AI 訓練集群；運行 92 天後 GPU 數量翻倍達到 20 萬塊。

關於「壓時間會犯很多錯」：馬斯克承認自己確實有把時間壓得很緊的毛病，也因此犯的錯比一般企業家多很多。但他說，把錯誤和他成功的東西比起來就少很多——如果沒有快速地犯這麼多錯，就不可能快速地獲得那麼多成功。所以不要太擔心犯錯，把時間壓縮到極致，哪怕做不到，也比別人快。

以製造為本。 馬斯克做的都是硬核製造——造車、造火箭。他發現：工廠本身，才是他最重要的產品之一。

可執行要點

• 挑一條沿用多年的診所流程，用五步工作法第一步逼問一次：「這步驟到底愚蠢嗎、確有存在必要嗎？」寫下答案。
• 本週砍掉至少一個「以防萬一」留下來的多餘步驟（多一張表、多一通確認電話、多一個章），並容許事後救回而不視為打臉。
• 盤點下週一場例會，標出「跟哪些人無關」的段落，讓那些人可以中途離席或改用非同步方式接收。
• 列出診所裡三件「別的東西可以拿錢買、但你正在自己耗時間做」的事，圈一件本月委外。
• 找一個報到／候診／衛教動線，畫出目前的環節數，設定一個「壓掉幾個環節」的具體目標（仿一體壓鑄，先刪環節再談優化）。

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白手起家：從打工少年到女王大學、賓大

很多人好奇，一個兩手空空的窮小子，怎麼能突然成為世界首富。馬斯克的起點其實非常樸素。

17 歲那年，因為母親是加拿大人，他拿到了加拿大護照。抵達加拿大時身上只有 2000 美元，在青年旅社住了幾天，花 100 美元買了一張巴士通票，打算一路坐車橫穿加拿大。他先到親戚經營的小麥農場做了六週農活，在那裡度過 18 歲生日——蓋穀倉、清理穀倉與糧倉、在菜地裡幹活。後來坐巴士到溫哥華，舅舅在那裡開木材廠，他每天用電鋸鋸木頭，還要鑽進鍋爐裡清理蒸煮木漿的殘渣。

這份鑽進鍋爐清理的工作很容易發生事故，所以時薪是 18 美元；相較之下，砍木頭這種工作只有 8 美元。他選了危險但錢多的那一份。

之後他申請大學，先到金斯頓的女王大學讀了兩年，再轉學到賓夕法尼亞大學（賓大），主修他最擅長的兩門——物理學與計算機。他申請上了史丹佛的物理學博士，卻沒去讀，甚至還欠著 11 萬美元學費。

為什麼放棄博士？他覺得效率太低了。

外面的互聯網創業如火如荼，比爾·蓋茲那批人都已經起來了，而他還在做一項不知道到底有沒有用的研究，這實在讓人惱火，於是他休學了。有意思的是，休學後他想去一家網路公司應徵，自己跑到公司大堂想碰碰運氣，卻因為太過內向、不敢跟人說話，連履歷都沒遞交就回來了。

Zip2：六個人的小公司，賣出 3 億美元

找不到工作怎麼辦？那就自己寫程式。他和弟弟兩人合夥，辦了一家叫 Zip2 的公司。Zip2 有點像今天的「網路黃頁」——幫商家把傳統線下的資訊搬到線上。

網路公司陸續上市後，人們對互聯網行業的興趣大增。摩爾·戴維多創投以 300 萬美元收購了 Zip2 的 60% 股權。當時馬斯克覺得這簡直太瘋狂了：一家只有六個人的小公司，竟然賣了 300 萬美元換 60% 股份。他終於有了一點點錢。

1999 年，康柏（Compaq）想收購 Zip2，成交價略高於 3 億美元。一張紙本支票就這麼寄到了合租屋的信箱。

他的銀行帳戶餘額，瞬間從 5000 美元變成 2200 萬美元。第一次創業，就替他賺到了 2200 萬。

X.com → PayPal：與彼得·蒂爾的支付戰爭

拿到 2200 萬，馬斯克立刻全部投進 X.com——也就是 PayPal 的前身。

如果想了解 PayPal 這段幾乎「窮凶極惡」的競爭史，可以參考《支付戰爭》這本書，講的就是彼得·蒂爾與埃隆·馬斯克之間那場大戰。這場仗打到最後，雙方都認為誰也贏不了誰，於是彼得·蒂爾和馬斯克同意把公司合併——這就是 PayPal 的誕生。

PayPal 於 2002 年 2 月上市，同年 10 月與 eBay 達成協議，eBay 以 15 億美元收購 PayPal。這一次創業，讓馬斯克賺到了更多錢——幾億美元。

把錢分三份：全壓特斯拉、SpaceX、SolarCity

賺來的幾億美元，馬斯克把它分成三份：一份投特斯拉、一份投 SpaceX、一份投 SolarCity（太陽能城）。

他原本想留 9000 萬美元自己養老——跟一般人的想法一樣，覺得留 9000 萬總夠了吧。結果發現根本不夠，三家公司都在瘋狂燒錢，很快他又把自己的錢花光了。

他為什麼總是拿自己的錢投？背後有一個核心理念。

所以他一定把錢投進去，最後幾乎所有的錢都壓在這些公司裡。

特斯拉初期的錯誤：時速只有 10 英里的跑車

特斯拉創建初期犯了太多錯，因為做電動車實在太難了——從來沒有人把電動車開得那麼快。

他們一開始的想法很單純：拿蓮花（Lotus）的一款跑車當基礎，配上自己的電動驅動系統，就能造出電動汽車了。有一次，馬斯克請 Google 的老闆拉里·佩奇和謝爾蓋·布林來試駕這款新的蓮花電動跑車，結果——該死——車速只能開到每小時 10 英里，像玩具車一樣。

演示徹底失敗，但這兩人還是給了他一小筆投資。後來他們發現，改造蓮花跑車的計畫根本行不通、完成不了。但馬斯克從中得到了更重要的體悟。

創業絕不是「想清楚了才幹」，也不是「圖紙畫明白了、照著走就行」——沒那麼容易。創業就是先幹起來，不斷修正、不斷迭代，一步一步走到最後。

三步戰略與活下來的兩家車廠

特斯拉的戰略分三步：

所以當外界質疑特斯拉「品牌這麼好，怎麼降價降那麼快、變成平民汽車」時，答案其實從一開始就寫在戰略裡：讓所有人都開得起便宜的電動車，本來就是他的願景。

他這麼說是有根據的：美國汽車公司中，從未破產過的只有兩家——福特和特斯拉，其他全都破產過。

人生低谷：三家公司瀕臨破產＋離婚

有一段時間，馬斯克的三家公司全部瀕臨破產，他自己還正在經歷離婚，媒體又大肆攻擊他。那真是他的人生低谷。

當時他手頭只剩三四千萬美元，面臨一個兩難：要麼把這筆錢全投進一家公司，另一家必死無疑；要麼分給兩家，但兩家都可能倒閉。

最終，一些先前的投資者再次向特斯拉投資，說「他投多少、我們就投多少」。而馬斯克自己是真的傾盡所有、一分不剩，連住處都沒了，只能住在 eBay 老闆傑夫·斯克爾家的客房。

最後，戴姆勒（Daimler）投資了 5000 萬美元。如果沒有這筆錢，特斯拉就會倒閉。

他形容自己就像《法櫃奇兵》裡的印第安納·瓊斯——身後有大石頭在追、前面有人開槍、旁邊有毒蛇，就這樣一路朝前狂奔。他告訴特斯拉的人：現在沒有退路了，錢都在這，如果造不出 Model 3，我們就一塊死。

連著三年，他天天睡在工廠裡。

垂直整合：為了跑得更快，就自己造

特斯拉實現了高度的垂直整合——自主生產電池包、電力電子器件和動力傳動系統。

為什麼要自己造這麼多東西？因為他們需要快速行動。如果靠供應商，供應商不會聽你指揮、配合你的節奏；只有把關鍵零件垂直整合進來，才能跑得更快。

（附帶一提，SolarCity 是馬斯克的兩個表弟創辦的，他在火人節上決定投資他們。這家公司做得很順，一直沒讓他操什麼心——他們家的人都善於賺錢。）

SpaceX 的緣起：載人航天為什麼停滯

馬斯克一直關注宇宙。1969 年人類登月後，照理說航天技術應該一路高歌猛進、越來越厲害。但他發現：NASA 不但沒進步，反而在退步。

原因是什麼？因為載人航天——裡面坐著人——這個技術「不允許迭代」。你不能隨便改造任何一個零部件，因為任何改動都可能造成未知風險、危及人命。於是這套技術從六〇年代到現在幾乎沒被大改過，只能不斷落後。

他認為這不可接受：人類對宇宙的探索，除了登月之外幾乎一片空白。所有朋友都勸他別碰——這事很可能根本賺不到錢、很可能失敗，就算成功也可能賺不到錢，何必呢？

這就是那句常被引用的話：悲觀者永遠正確，樂觀者永遠前行。

他的終極願望，是用火箭把一座小型溫室送到火星表面，溫室裡裝著植物種子與著陸後供給水分養分的凝膠，讓人類將來能在火星上生活。而秉持同一個理念——「如果你不願意自己投錢，就別求投資人投錢」——他把剩下的錢都投進了 SpaceX。

火箭三次失敗，與一段「因果報應」

一開始，SpaceX 嘗試用最廉價的材料、最低的成本造火箭，結果連續三次發射都失敗了。

這裡有一段非常有趣的「因果報應」。當年在 PayPal，馬斯克擔任 CEO，有一次出差兩週，回來時彼得·蒂爾和其他人已經發動了一場政變，把他開除了——大家認為他不適合管理公司。換作別人，很可能當場翻臉、大鬧一場。但馬斯克當時沒有大罵他們、沒有跟他們撕破臉，之後依然和彼得·蒂爾是朋友。

正因為當年沒結惡緣，彼得·蒂爾的創始人基金在 2008 年投了 SpaceX，才讓它延續下來。

順帶一提，當第四次發射成功、其他人都在歡慶時，馬斯克卻感受不到喜悅：

NASA 訂單與火箭重複使用

08 年發射成功後，馬斯克還在拼命籌款——你造了個能上天的火箭，但誰是你的客戶？就在他四處融資時，NASA 突然打來電話。NASA 確實需要把東西、把人送上天，於是給了 SpaceX 訂單。

後來波音和 SpaceX 又分別拿到一份載人運輸合同，如今太空人往返空間站，用的就是他們造的火箭。

而 SpaceX 最重要的一次迭代，是火箭的重複使用。過去火箭發射上天、掉下來就成了廢品，沒法再用。人們說火箭無法回收的原因是：速度太快、難以控制。

更關鍵的是，一些「看起來很有經驗」的權威說：我們試過航天飛機的二次使用——飛上去、回收回來、再用一次——結果發現二次使用的成本比造一架全新的還貴。於是整個航天界就放棄了「二次使用」這件事，把它當成鐵律：回收再弄一遍更貴，乾脆別造。這個經驗看起來很權威，因為人們真的用航天飛機實驗過。

但馬斯克不信這個邪。

他跟團隊說：其他火箭科學家也不是故意把火箭扔掉的蠢貨，他們一直這樣做是出於無奈，因為地球重力太大。但——

如果兩次飛行之間無需重大翻修，單次飛行的成本就會趨近於推進劑（燃料）的成本——每次可能只需要 100 萬美元甚至更少。不是 600 萬造一個火箭扔掉，而是 100 萬加點油就能再飛，便宜太多了。

後來他還做了一件反直覺的事：把火箭底下的著陸腿去掉。那幾根著陸腿又重、又影響動力，還在設計上增加複雜度與不確定性——但因為要著陸，就得放這麼重的東西。他的解法是：不要著陸腿，改用發射塔上的機械夾子在半空中把火箭「接住」。

可執行要點

• 盤點診所裡有哪些流程是「一直都這樣做、從沒被質疑過」的（非病安類），本週挑一個，問自己：如果重來一次，我會怎麼設計？
• 列出一項你「要求團隊全力投入、但自己投入不夠」的事（自媒體／新療程／服務升級），本週先把自己的投入補上——身教先於說服。
• 為你的招牌自費項目寫下「三步戰略」草稿：現在在第幾步？下一步是往上做高端，還是往下做普及？
• 想一位曾經拆夥、離職或競爭而關係生疏的醫界同行，本週主動釋出一次善意（一則問候、一次轉介、一句祝福），把惡緣轉回善緣。
• 找一個你曾用「早有人試過、做不起來」否決掉的點子，用第一性原理重算一次它的成本與可行性，判斷是方向錯還是當年做法錯。

內容筆記

慈善觀：辦好公司本身就是慈善

前一段講的是火箭回收——馬斯克連落地的支撐腳架都嫌重，乾脆拿發射前夾住火箭的夾子，在火箭落回發射台時再把它夾住，藉此不斷精簡、減少不確定性與不必要的成本重量。這種「把成本壓到極限」的思路，正是他理解慈善的方式。

你會發現埃隆·馬斯克很少捐款。他是世界首富，也捐過一些，但相對很少。原因是他認為辦公司就是在做慈善：公司效率高，就是在為社會提供慈善。

順著這個邏輯，他呼籲世界上聰明的年輕人投入兩個方向，因為他一個人做不過來：

• 隧道工程：把隧道壓縮得小一點、剛好能讓車穿過去就行，這樣能大幅節省成本，很有前途。
• 基因技術：一定會造出更多神奇的東西，需要人去研究。

在他看來，好的公司就是要提升人類福祉，這是人類共建未來的過程。

機器人與勞動力：限制經濟的其實是勞動力

馬斯克造了很多能跳舞、能聊天的人型機器人。他的底層論點是：真正的經濟是實實在在的商品與服務，而限制商品與服務產出的，是勞動力。

• 就連資本也是勞動力的結晶——你手上的一億元，其實是過去大量勞動力換算而來的。
• 因此限制經濟發展的根本因素是勞動力。透過製造人型機器人，可以大幅增加勞動力供給。
• 一旦勞動力不再是瓶頸，傳統的經濟體系很可能完全失去意義，因為商品與服務的產出不再受限，永遠不會短缺。

很多人擔心機器人取代人類工作。馬斯克的回答是：最後所有東西都由機器人造，人類負責享受就好。

當一切都能被製造出來、價格低到想像不出來，未來真正稀缺的只剩兩種東西：

這也是為什麼現在很多投資開始湧向最核心、最貴的地段。他預估人型機器人的市場規模會比汽車更大：

到那時，做飯打掃交給機器人，人負責的就是鍛鍊身體、保養、化妝、看書這些「屬於人的事」。

腦機接口與自動駕駛

腦機接口（Neuralink）：人類現在的瓶頸是腦與機器交流的速度太慢。過去用十根手指打字很快，現在滑手機退化成兩根手指，速率反而更低。腦機接口接上以後，就能讓大腦與電腦高速互動。

自動駕駛：這是革命性的變化。

• 一輛自動駕駛汽車的價值，會是非自動駕駛汽車的五到十倍。
• 全球每年車禍造成約一百萬人死亡、一千萬人重傷，這都是人開的車。人會走神、會打瞌睡；自動駕駛系統反應遠超人類，未來人們會驚訝「天哪，這個人竟然在自己開車」，因為那太危險了。目標是做到比人工駕駛安全十倍。
• 最終以共享自動駕駛車隊的形式出現：車不再屬於個人，你要車時一點它就來，到站後它自己開走去載下一個人。城市不再需要停車場，省下大量黃金地段。
• 你的車還能替你打工賺錢：普通轎車每週只用 10–12 小時，自動駕駛車可達 50–60 小時，閒置時派去車隊創造收益。
• 車與車連網後不需要車距、不需要急剎——前車要剎，後車同步知道，像火車一樣頂著開；甚至不需要紅綠燈、不需要車道線與路邊停車位。

特斯拉規劃的第二部分還包括：無縫整合的電池儲能系統、高效太陽能屋頂，以及覆蓋所有主流市場的電動車產品線。

能源：打造可持續的豐裕時代

特斯拉團隊發表過一份白皮書，主張全面電氣化的可持續經濟指日可待，路線分六步：

1. 把現有電網改造成使用再生能源。
2. 全面轉向電動汽車。
3. 在住宅、商業、工業領域推廣熱泵技術。
4. 實現電氣化的高溫供熱與氫氣提取。
5. 飛機與船舶改用可持續能源。
6. 建造完整的可持續能源經濟體系。

目前最大的難點是飛機和船舶：太陽能飛機雖然有，但載重太輕——飛機太重，靠太陽能供不上足夠能量。所以飛機、輪船目前還是得燒油；相對地，汽車全面轉向再生能源問題不大。

在太陽能能夠完全解決人類能源問題之前，馬斯克主張先用核能。人們一聽核能就害怕，但他認為這是誤解：

人類的四大生存風險

馬斯克讀遍古今歷史後認為，現在是人類史上前所未有的美好時代（他說若能投胎，一定選現在），把孩子帶到這世界是好事。但文明同時面臨四個重大風險：

一、第三次世界大戰／熱核戰爭。 一旦互扔原子彈，地球至少退回石器時代，你之前造的東西全被炸毀。他的爺爺是二戰老兵，戰後幾十年都絕口不提戰場的事——創傷應激極其嚴重。所以他強調戰爭極度可怕，千萬別輕易喊打喊殺。（他也順帶抱怨監管的荒謬：曾被政府警告「雇任何外國人就要坐牢」，後來又被司法部以「拒絕雇用前來避難的外國人、涉嫌歧視」起訴——雇也坐牢、不雇也坐牢，怎麼做都不對。）

二、人口崩潰。 任何文明一旦發達，人們就不願生孩子。

美國現在的人口增長完全靠移民；全球人口之所以還沒驟降，是因為人不斷長壽（老齡化）。但等這波「長壽紅利」吃完，全球人口一定會下降，非常令人擔憂。

三、小行星撞地球。 1994 年一顆彗星撞上木星，撞出一個地球那麼大的坑；若撞的是地球，地球上所有生物都完蛋，因為它比當年滅絕恐龍的那顆大得多。

四、超級人工智能。 數位超級智能可能成為終結人類文明的「大過濾器」。他特別推薦小說《2001 太空漫遊》：

火星移民：為文明留一個後手

馬斯克把身家壓在火星上，核心信念是：如果人類的賭注全壓在地球，一旦地球毀滅，人類就沒了。所以人類必須成為多行星物種。

他認為生命近 40 億年演化中，真正的重大里程碑有六個，前五個是：單細胞生命出現 → 多細胞生命出現 → 植物與動物分化 → 海洋生物登上陸地 → 意識的誕生。第六個，就是人類成為多行星生物。

為什麼是火星？ 金星高溫高壓、表面是酸性液體，堪稱地獄；月球雖近，卻沒有大氣層、重力只有地球六分之一、又缺關鍵資源（只能建個永久簡易基地）。可選項其實只有火星。

成本與運力的硬帳：

• 按 NASA 過去的做法，送一噸有效載荷（如一台一噸重的火星車）上火星要花約十億美元。
• 要在火星建自給自足的城市，每噸成本必須壓到十萬美元以下——等於要把當前最高技術水準提升一萬倍。
• 最終要把上百萬噸物資送上火星。

星艦與窗口期：

• 目前每兩三週生產一艘星艦（要飛去火星的載具），最終目標是每年生產一千艘；星艦體積比波音 747、空客 A380 都大。
• 火星發射窗口期每兩年出現一次；每逢窗口期，會有一千到兩千艘星艦穿破大氣層飛向火星。
• 航程約六個月，像當年的航海家一樣在星艦裡待半年。一次飛不過去，所以會另造「巨型熱狗形狀」的推進劑補給飛船：先攜幾百噸載荷從地球起飛，入軌後自身推進劑耗盡，再由補給船加注、繼續飛。
• 大約需執行一萬次飛行，才能送去一百萬噸物資，預計 2044 年達成（他說一百萬噸是最保守估計，實際可能一千萬噸）。
• 時程表：計畫 2026 年向火星發射五艘無人星艦，若都能安全著陸，2028 年進行載人任務。

抵達之後——把飛船拆掉當建材。 多數飛船不回收，留在火星：因為目的就是運物資過去，飛船本身的材料就是極寶貴的資源，移民會拆船當建設原料。首要工程是蓋巨型太陽能發電站，接著製造燃料、氧氣與維生設施，最終涵蓋發電、採冰、採礦、推進劑生產、長期維生系統、建築工程與全火星通信網。

（樊登也用大航海做類比：當年遠航因為沒有橙子，很多人死於壞血病〔口腔潰瘍〕，後來發現帶上橙子、補充維生素 C 就能活。所以在火星維持文明約需一百萬人口，任何一項必需品缺了都會死，這一百萬噸物資缺一不可。）

改造火星——大氣與溫度。 先住在「罩子裡」，接著改造火星的大氣與溫度，使之像地球一樣宜居。火星有富含二氧化碳的大氣與水冰，原料充足；若能讓它升溫，就能得到液態水——升溫後約 40% 的表面會被約一英里深的海洋覆蓋，變成藍色星球。升溫方法有二：

• 在火星軌道放置巨型太陽能反射器，把陽光聚照到火星上；
• 或進行大規模熱核爆炸——一連串核爆等於在火星上造一顆人造太陽，每隔約十秒發射一枚核導彈，像一場巨型核煙火秀，長期加溫融冰產生水。

文明的終極尺度——卡爾達舍夫等級。 衡量文明進步的一種方法，是看它掌握了多少能量：

由此可見，人類還處在智能大爆炸極早期的階段。馬斯克認為：若能移民火星，就幾乎一定能移民整個太陽系，進而成為跨行星、乃至銀河系物種。而這一切他不是空口說白話——他正在造大量星艦，過去所說的瘋狂事都一一實現了。

結尾：你們是 21 世紀的魔法師

樊登最後提醒：別把這本書只當好聽的故事書。馬斯克的大腦也只是一個人類的大腦，他認為自己只是把它開發得比較充分（甚至還沒完全充分），而我們其他人都有同樣的可能，只是不願意那麼辛苦、那麼玩命。

（書末附錄收有馬斯克的 69 條核心原則與一份推薦書單。）

可執行要點

• 挑診所裡一條沿用已久的流程（掛號、衛教、回診提醒），用「便宜地把好東西給更多人＝慈善」的角度重問一次：能不能更快、更省、讓更多人受惠。
• 找出一個不需要人味的重複環節（自動預約提醒、線上衛教、AI 病歷摘要），本週評估能否交給系統，把人力挪去高價值的醫病互動。
• 為診所若要導入任何 AI 工具，先寫下一條驗收紅線：「寧可說不確定，也不要編造」，把「誠實優先於好聽」變成採用標準。
• 針對高齡族群設計一個長期關係經營動作（年度健康回顧、慢性病遠距追蹤、失能預防衛教），佈局少子高齡的長線趨勢。
• 用一句話寫下你的「獨一無二地段」：當標準化醫療越來越像商品，你這個人不可被機器人取代的觀點或風格是什麼？當成個人品牌的定位起點。

結語｜讓這份筆記帶你走更遠

看完這份筆記，如果你對「白袍人生學院創辦人 張益豪醫師觀點」裡談的醫師開業經營、診所團隊管理、醫師自媒體與個人品牌想有更系統的學習，歡迎到張益豪醫師的線上授課平台——白袍人生學院，全台唯一橫跨中醫、西醫與牙醫三大醫療領域的領航創新學院。👉 course.ent33ent.com